Retrouvez ici l’interview de Clara Levi sur le biais de clonage, dans l’émission Smart Job sur BSMART
On pense recruter les meilleurs… Mais en réalité, on recrute souvent ceux qui nous rassurent. Même école, même parcours, mêmes codes et souvent, même façon de penser et d’agir. C’est ce qu’on appelle le biais de clonage.
Le biais de clonage, qu’est-ce que c’est ?
En psychologie, on parle plutôt de biais de similarité. Nous faisons plus spontanément confiance aux personnes qui nous ressemblent, parce qu’elles sont plus faciles à comprendre et à anticiper.
Ce n’est pas un concept scientifique au sens strict, mais il s’appuie sur des mécanismes bien documentés. Nous nous forgeons une première impression très vite, puis nous cherchons inconsciemment à la confirmer.
Le problème, c’est qu’on ne choisit alors plus seulement des compétences… on choisit quelqu’un qui nous rassure.
Pourquoi sommes-nous naturellement biaisés ?
Plusieurs mécanismes psychologiques se combinent :
- Les heuristiques : ce sont des raccourcis mentaux qui permettent de décider vite (« il a fait la même école que moi, donc il est compétent »), mais pas toujours juste.
- Le biais de confirmation : une fois qu’on a un bon feeling, on cherche inconsciemment les indices qui le confirment et inversement, si la première impression est négative.
- La théorie de l’identité sociale : notre cerveau distingue naturellement notre groupe (l’endogroupe) des autres (l’exogroupe), et tend à favoriser le premier, selon la théorie développée par le psychologue Henri Tajfel.
Recruter quelqu’un qui nous ressemble, c’est aussi une façon de se rassurer et de valider indirectement son propre parcours.
Quand le biais devient systémique dans l’entreprise
À l’échelle d’une organisation, ce biais individuel peut devenir un phénomène collectif : on recrute ce qui a déjà fonctionné, ce qui ressemble aux profils déjà en place. Une norme implicite s’installe — un profil « idéal », jamais écrit, mais très présent — et tout ce qui s’en éloigne est perçu comme plus risqué.
Ce mécanisme rejoint ce que le sociologue Pierre Bourdieu appelait la reproduction sociale : l’idée que les institutions, y compris professionnelles, tendent à reproduire les mêmes profils et les mêmes hiérarchies sociales, plutôt qu’à les renouveler.
Résultat : ce choix n’est même plus questionné. Il devient une évidence, et l’entreprise finit par recruter toujours les mêmes profils, avec les mêmes parcours et les mêmes façons de penser.
Le biais de clonage dans le management, au-delà du recrutement
Le biais de clonage se prolonge après l’embauche, dans le management. Un manager n’a pas toujours choisi son équipe, mais il a naturellement plus d’affinités avec certains collaborateurs — ceux qui lui ressemblent. Il va alors, souvent sans s’en rendre compte, leur consacrer davantage de temps, d’accompagnement et de feedback.
A lire aussi : Posture de manager coach : comment la développer ?
C’est précisément là que la posture de manager-coach devient essentielle : il ne s’agit pas de transformer chaque collaborateur pour qu’il fonctionne comme son manager, mais de comprendre ce qui fait sa singularité pour mieux l’accompagner dans sa différence.
Quels sont les risques du biais de clonage pour l’entreprise ?
À court terme, le clonage rassure. À long terme, il appauvrit et fragilise :
- Des équipes homogènes : moins de confrontation d’idées et moins de créativité.
- Des angles morts : certains sujets ne sont jamais vus, faute de regards différents.
- Une exclusion silencieuse : des profils écartés d’emblée car ils ne correspondent pas au modèle attendu.
- Une illusion de sécurité : on croit limiter les risques, alors qu’on reproduit les mêmes schémas.
Comment limiter le biais de clonage ? Nos recommandations
Le premier réflexe consiste à regarder au-delà du CV et des écoles, en se demandant : quelles sont réellement les compétences clés attendues pour ce poste ?
Au niveau individuel :
- Structurer les entretiens autour de critères et de grilles définis à l’avance.
- Se méfier du « bon feeling », qui n’est pas une preuve mais un signal à vérifier.
- Multiplier les regards et les évaluateurs pour croiser les points de vue.
Au niveau organisationnel :
- Questionner la culture d’entreprise et ses habitudes de recrutement.
- Diversifier les viviers de candidats.
- Former les managers à accompagner des profils différents des leurs.
Pour les postes à forts enjeux (dirigeants, responsabilités élevées), une démarche d’assessment est particulièrement utile : entretien structuré, questionnaires de personnalité et surtout mises en situation, pour observer des comportements réels plutôt qu’une simple impression. L’objectif est aussi d’observer ce qui se passe en dehors des exercices formels : la façon dont une personne interagit avec différents interlocuteurs, ou réagit au feedback, est souvent aussi révélatrice que l’exercice lui-même.
Chez MTH Coaching, nous accompagnons les dirigeants, managers et équipes RH pour structurer leurs pratiques de recrutement et de management, et limiter l’impact des biais inconscients. Pour en savoir plus, prenez rendez-vous ici.
